Management puramente convencional.

Se registran los indicadores de resultado de cada área pero no se toman medidas en función de la evoclucion de KPIs. Conflictos frecuentes entre departamentos con diferentes objetivos.

El comité de dirección mensualmente analiza los indicadores y toma medidas en función de los resultados y tendencias.

El comité de direción lleva más de un año coordinando las actividades de mejora. Los indicadores en planta están alineados con la estrategia de la empresa.

Los indicadores son actualizados diariamente por los equipos de progreso a pie de línea y son estos equipos los que toman diariamente medidas correctoras.

La dirección no tiene referenciales para responder al día a día. Las decisiones son a menudo incoherentes.

La dirección da instrucciones correctivas a medida que los problemas se van detectando. Se realiza diariamente sólo la reunion del comité de dirección.

Se realiza el seguimiento diario a traves de una reunión diaria donde se mezcla el análisis de indicadores con la reunión del comité de dirección.

Existen reuniones a diferentes niveles para analizar los resultados diarios de planta. Los indicadores y la informacion está estandarizada. Los indicadores han mejorado en los últimos 6 meses.

Existen reuniones a diferentes niveles para analizar los resultados diarios de planta. Además existe una sincronización de agendas entre todos los niveles y entre las diferentes áreas. Los resultados han mejorado en el último año de forma continuada.

Pilotaje jerárquico y desestructurado, normalmente actuando en modo bombero.

Pilotaje a través del comité de dirección. Se gestiona la planta a través de la reunión diaria. Frecuentes conflictos entre departamentos.

Se establecen Grupos de Mejora Continua que trabajan en talleres de mejora en función de las necesidades.

La planta está organizada por UAPs (Unidades Autónomas de Producción). Se implantan Equipos de Progreso multidisciplinares que en el día a día van tomando consciencia de su zona. Se comprueban mejoría de resultados en los ultimas 6 meses.

Toda la planta está organizada en UAP y EP. El top management hace diariamente un tour sobre el terreno. Se comprueba mejoría de resultados en el último año.

No se utilizan los EPIs (Equipos de Proteccion Individual). Los equipos de extinción no se encuentran accesibles. No existe plan de evacuación.

Sólo algunas personas utilizan los EPIs. La mayor parte de los medios de extinción están al alcance y en condiciones de uso.

Todas las personas utilizan los EPIs. Los medios de extinción se encuentran en perfecto estado y son completamente accesibles. Existe un plan de evacuación del que se informa incluso a las visitas.

Los resultados de seguridad están dentro de objetivos desde hace al menos 6 meses.Existe un plan de polivalencia para la rotación en los diferentes puestos para prevenir los problemas de ergonomía en el puesto. Todos los puestos son analizados y hay una lista de prioridades para atacar a los peores.

Los resultados de incidentes de seguridad están por debajo de los objetivos previstos en el último año. Los puestos más deficientes ya han sido corregidos de modo eficiente.

No está estructurado el proceso de contratación, acogida y formación en el puesto.

Todos los empleados reciben una instrucción básica al llegar a la planta que incluye seguridad, administración RRHH, operaciones de la planta, información sobre productos y clientes y sobre las bases del sistema productivo (al menos medio día). No existe gestión de la polivalencia en los puestos.

MOD: El programa de entrenamiento incluye un periodo de prueba donde el supervisor los selecciona para su área y valida los entrenamientos (validacion 1er nivel de polivalencia)
MOI incluye una semana de formación en el gemba en una unidad dentro del primer mes de contratación.

Toda la MOD recibe el entrenamiento necesario fuera de la línea (1 semana) enfocado en la fabricación del producto usando las herramientas del sistema, incluyendo SW (standard work), auto inspección, seguridad en el puesto, etc...
La MOI tienen un programa individual desde el primer día con seguimiento, revisado y firmado por su Manager.

Toda la MOD recibe el entrenamiento necesario fuera de la linea (2-5 semanas). Esiste un plan de polivalencia anual visible en planta donde se reflejan los objetivos y la situación actual.
Los planes de evolución de la MOI son revisados por la dirección.

No existe un seguimiento de absentismo y rotación.

La dirección hace un seguimiento de absentismo y rotación de todos los empleados, incluyendo temporales. Los resultados se encuentran frecuentemente fuera de objetivos.

Se toman acciones concretas a nivel de planta o unidad autónoma para reaccionar cuando se dan situaciones de poca estabilidad que tiene impacto en los resultados y en la capacidad. Los resultados globales de absentismo y rotación en ocasiones están fuera de objetivos.

Se consigue estabilidad global a través de una gestión activa de las causas que provocan las ausencias, normalmente a nivel de unidad elemental.
La reacción es inmediata incluso cuando los problemas de estabilidad son menores.
Nivel de ausencias <2% en los ultimos 6 meses.

Rotación y niveles de absentismo a nivel benchmark nacional en el último año. 

Las personas no consideran el orden y la limpieza dentro de su rutina diaria. La situación dista mucho de cumplir las espectativas de orden y limpieza. Es difícil encontrar la ubicacición de cada cosa que normalmente sólo es conocida por su propietario.

El entorno de los puestos de trabajo se encuentra limpio debido al trabajo de empresas de servicios externas. Sólo algunas zonas están correctamente ordenadas.

El orden y la limpieza forma parte de la responsabilidad de los operarios y es fácil encontrar cada una de las cosas aunque no el 100% de las áreas se encuentran en perfecto estado. Se observan ciertas desviaciones en el recorrido por planta.

Todas las areas están en un perfecto estado de orden y limpieza. Existe una auditoría 5S cuyos objetivos se han superado en los últimos 6 meses.

Los objetivos de las auditorías 5S se han cumplido en el último año. No sólo se evalúan las áreas productivas sino también oficinas y demás áreas de la empresa.

No existen estándares establecidos para los procesos de trabajo o no se encuentran actualizados y disponibles en las áreas.

Existen estándares actualizados y disponibles en el puesto, pero éstos han sido creados por los departamentos técnicos de la empresa.

Se han creado pilotos en células o puestos de trabajo para la realización de nuevos estándares mejorados por los propios empleados. Existen estándares productivos en función del output.

Se ha desplegado un plan para extender a toda la planta la realización de nuevos estándares mejorados por los propios empleados. Las funciones logísticas están también reguladas por estándares de trabajo.

La generación de nuevos estándares pasa a formar parte de la responsabilidad de los equipos de trabajo y son auditados in situ por mandos y directivos.

No existen identificaciones ni marcajes.

Las vías están limpias y libres.
Existen ejemplos que consiguen volver las cosas visuales y comprensibles

Las zonas alrededor de los puestos de trabajo están definidas, limpias y libres. En muchos lugares en los procesos es fácil detectar situaciones anormales.

Las cosas son totalmente claras y visuales.
Ninguna anomalía puede ser pasada por alto por el management a todos los niveles y por las pesonas del terreno.

Ninguna anomalía puede ser olvidada por qualquier persona, incluso si esta persona no está formada. 

No se conoce la dinámica de eliminación de despilfarros.

La eliminación de despilfarros es conocida por la dirección pero no produce resultados visibles en planta. Se empieza a entender que operaciones aportan valor y cuales no.

La eliminación de despilfarros es conocida por la dirección y los mandos. Se organizan talleres de mejora orientados a eliminar de forma sistemática los depisfarros en los puestos donde se genera valor.

Se ha optimizado la situacion de despilfarro en puesto y se trabaja en la expulsión de muda hasta el almacén.

Se trabaja con los proveedores dentro de un sistema global orientado a eliminar los despilfarros a lo largo de toda la cadena de suministro.

De forma ocasional se premia alguna idea.
El proceso de recogida de ideas no está sistematizado.
Las ideas no reciben ningún premio.

Existe un sistema formal para seleccionar las mejores ideas por el equipo de dirección, con un premio para el emisor.

Existe un sistema formal para la selección, el reconocimiento y la generalización de las mejores ideas (de forma mensuaal para varias categorias). Las mejores ideas se reportan a la división.

La dirección usa el sistema para generar involucración y mejora real contribuyendo a los resultados, el cual incluye un proceso sistemático de generalización.

El plan de mejora de la planta tiene acciones relacionadas con el uso del sistema de ideas de mejora para ayudar a priorzar las acciones sobre la planta.
Existe un vínculo claro entre el indicador de ideas de mejora y los KPIs de la fábrica.

No existe ninguna dinamica para la gestión de la mejora.

La mejora se gestiona desde un departamento dedicado a ello, que se encarga del seguimiento y avance del sistema. Se han realizado actividades de mejora pero no forman parte de un plan.

Se han desplegado workshops de mejora dentro de un plan operativo anual con los primeros resultados. El management está a la cabeza de este proceso.

La mejora se ha incluido en el día a día haciéndola extensiva a toda la organización a través de la organización en unidades autonomas de producción. Se combinan con workshops intensivos que buscan el cambio radical. Se han consolidado la mejora de resultados en los últimos 6 meses.

Toda la fábrica está organizada en unidades autónomas. Se dispone de un plan a 18 meses vista con la planificación de workshops. Los principales proveedores son integrados en el plan de mejora de resultados.

Puestos de trabajo aislados y reagrupados por oficio. El stock intermedio existe pero no en forma de supermercados.

Puestos ordenados según el orden del proceso de producción aunque es frecuente observar a operarios aislados. WIP eliminado en al menos el 50% de las líneas. No existe control visual.

En las zonas donde los puestos están ordenados en flujo los operarios están reagrupados. WIP eliminado en al menos el 70% de las líneas con visual management. Se encuentra próximo a las líneas.

No hay ningún operario aislado y no hay ningún puesto fuera de flujo. WIP eliminado en al menos el 90% de las líneas.

Producción sincronizada en flujo pieza a pieza. WIP reducido al mínimo.

No existe un estándar para el cambio de referencias. Existe un stock de producto acabado. Se fabrica para stock.

Se genera un estándar para cada cambio. El cambio de referencia es independiente de la logística. Shop stock está físicamente diferenciado pero el pull stock y safety stock están mezclados.

Se han reducido los tiempos de cambio de referencias en las referencias críticas en un 50%. Los cambios de referencia son realizados por el departamento de logística pero no de una forma automática.El producto acabado está físicamente separado en varias categorías (Safety, pool stock y shop stock)

Todos los tiempos de cambio están alineados con la demanda del cliente. Los cambios se gestionan en automático. Existen estándares para cada nivel de stock. Safety stock dimensionado en función de riesgos basados en pasadas experiencias (con seguimiento). Se siguen reglas para el escalado del stock.

No existe stock de seguridad interno salvo cuando lo demanda el cliente. Pool stock sólo absorve diferencias de volúmenes por camión

El conjunto de la producción es administrado en flujos empujados con sistemas tipo MRP.

Aproximadamente el 30% de las líneas (proceso completo) producen con un lote fijo kanban de forma correcta con retirada de un tablero de nivelación.

Aproximadamente el 60% de las líneas (proceso completo) producen con un lote fijo kanban de forma correcta con retirada de un tablero de nivelación.

Aproximadamente el 90% de las líneas (proceso completo) producen con un lote fijo kanban de forma correcta con retirada de un tablero de nivelación.

Producción sincronizada completa adaptada a las necesidades del cliente.

Las máquinas se limpian regularmente pero al menos el 50% de las máquinas están sucias. El mantemiento preventivo es realizado por el departamento de mantenimiento. Las instrucciones de manteniento para operarios son inexistentes.

La mayor parte de los equipos están limpios. El mantenimiento de primer nivel es realizado por el monitor o los operarios, con un entrenamiento validado.
Las instrucciones para el mantenimiento preventivo están en un lugar accesible para los operarios.

Al menos los equipos críticos disponen de: identificación visible de suciedad con etiquetas, condiciones estándar 5S con sus auditorías regulares.
El monitor realiza involucrado en el mantenieminto preventivo nivel 2, entreneado y validado por el dpt de mto.

No hay suciedad visible en las máquinas. Auditorías 5S y plan de seguimiento de desviaciones. Instrucciones de trabajo estándar para 5S y nivel 1 y 2 de mto. Las actividades de los niveles 1 y 2 son llevadas a cabo por operarios y monitores siguiendo esas instrucciones. Los monitores auditan el nivel de respeto.

Todos los equipos están en excelentes condiciones (incluidos carretillas, transpaletas, medios de laboratorio...) El departamento de mantenimiento audita periodicamente en cada grupo autónomo que las actividades de mantenimiento se realizan del modo correcto.

Plan de mantenimiento basado sólo en los documentos del fabricante del equipo. Dificultades para seguir este plan.

El plan de mangenimiento se sigue de forma correcta al menos al 80%.
Para equipos críticos el plan de mentenimiento tiene en cuenta el histórico y la experiencia acumulada.

Para equipos críticos el plan de mantenimiento se actualiza de forma sistemática basada en el histórico de paradas (existe una hoja de lecciones aprendidas).
Para el resto de máquinas el plan de mantenimiento tiene en cuenta de forma parcial el historico y la experiencia acumulada.

El TPM se revisa semanalmente dentro del equipo de progreso.
El mantenimiento preventivo es el 70% del trabajo de mantenimiento.
Se registra el MTBF para equipos críticos.
Las lecciones aprendidas se comunican dentro de la planta a las personas involucradas.

Además los pequeños recambios están proximas a la línea.
Se trabaja en la mejora del MTBF para equipos críticos.
En fase de diseño, las fichas de lecciones aprendidas se revisan de forma sistemática con el equipo de proyecto. 

No se registra el OEE para elementos críticos o si se registran no se realizan comentarios o estos son poco detallados.

Para equipos críticos se cubren todos los registros con comentarios detallados. Para las demás máquinas se registran las pérdidas pero no con suficientes detalles. El % de pérdida de OEE es analizado (al menos en quipos críticos).

Para equipos críticos se lleva un pareto de las pérdidas de OEE identificándose acciones para cierto número de elementos prioritarios. Se identifican las causas raíces.

Se descomponen en sub-objetivos las pérdidas de OEE.
Las pérdidas son analizadas (diariamente + semanalmente + mensualmente) y se comparan con los objetivos.
Se toman acciones de forma sistemática para redicir el gap con los objetivos.

OEE>85% en los últimos meses.
MTBF>10horas

El operario puede mostrar los puntos de control. El ""qué"" está definido en las instrucciones de trabajo. Existe un diagrama de ruta de control en frente del operario que muestra el número de items. Ante la duda se recurre al monitor. La línea no se para ante la aparición de defectos.

El operario conoce cuántos elementos de control tiene que realizar y sus contestaciones se aproximan a la instrucción con la secuencia correcta. Las instrucciones de calidad están incluidas en las instrucciones de trabajo (SW).

El operario conoce exactamente el número de puntos de control, los cuales corresponden al estándar y se tienen menos de 20 pasos de control. El ""cómo"" está descrito de forma aproximada. Existen frecuencias, responsabilidades y reacciones para todos los controles, aunque sin demasiado detalle y con pequeños errores.

El operario conoce exactamente el número de puntos de control, los cuales corresponden al estándar y se tienen menos de 10 pasos de control. Instrucciones de trabajo claras y detalladas con fotos (o sketch). Muestras frontera disponible con el operario capaz de explicarse.

Menos de 3 elementos de control. Ningún defecto en cliente en los últimos 6 meses. Para todas los puntos de control existe una muestra frontera bien gestionada.
No existe conflicto de opiniones entre operario y el resto de personas de la organización. 

Los defectos del cliente y los defectos internos se siguen diaramente aunque no se dispone de la lista de los más importantes. Las reglas de parada de línea están definidas pero no siempre se respetan.

No todas las reclamaciones se registran. Objetivos internos correctamente definidos (SMART). Las reglas de parada de línea están definidas y respetadas pero los umbrales son demasiado flojos.

Información con objetivos a nivel de planta. Se producen algunas reacciones cuando se está fuera de objetivos.
Las reglas de parada de línea están definidas y son respetadas con umbrales correctos.

Seguimiento diario de indicadores con objetivos que varían a nivel de planta, de UAP y de línea.
Informacion diaria para chatarras, reparaciones en línea y fuera de línea comparándola con los objetivos. Explicación o respuesta cuando excede objetivos. Nivel de parada revisado recientemente basado en defectos actuales.

También se registran quejas no formales. Se realiza seguimiento de nivel de satisfaccion del cliente. Los objetivos son revisados en función de los resultados actuales. El operario describe problemas concretos resueltos gracias a la parada ante defecto.

No existe dinámica ni estandar de resolución de problemas. Se actúa de modo bombero para resolver el problema ante el cliente.

Existe una ubicación física en planta para el análisis. Se dispone de una metodología de resolución de problemas aunque no se lleva a cabo de modo riguroso, normalmente sin llegar a la causa raíz. Sólo en algunas ocasiones se verifica la coherencia y/o existencia de estandares.

Se utiliza la metodología de resolución de problemas comprobando siempre los estándares (OK 1ª pieza, poka yokes, plan de control, cambios recientes, polivalencia, historia de defectos). Se aplica 5 porqués e Ishikawa para encontrar la causa raíz.

Se cierran las acciones correctivas de las causas raíz que originaron los problemas. El management está enfocado en el respeto por los estándares. Se evita la recurrencia de los defectos a traves de la definición y/o mejora de los estándares.

Se trabaja en la no aparición de los problemas (¿Porqué este defecto no fue previsto?). Existe un canal de escalada de los problemas, desde los EP hasta la dirección. Los resultados han mejorado en los últimos 6 meses.